Würde das dann bedeuten, dass Führungskräfte, die gerne mit mehr geteilter Verantwortung, Selbstorganisation und kollektiver Kraft gemeinsam Zukunft gestalten möchten, sich einfach so verhalten könnten, als wäre das bereits der Fall? Das wäre ja wunderbar. Und so selbstwirksam.

Jedoch nun zu etwas ganz anderem, oder auch nicht.  Hier gibt es ein paar Beispiele wie man Dinge einfach anders oder einfach nicht mehr machen kann und dadurch relativ wirksam einen Beitrag leistet, wie man es gerne hätte und wie es gut für Menschen ist.

Aufbruch kann man nicht planen. Aufbruchstimmung kann man erzeugen. Aufbrechen ist eine Handlung, nicht ein Gerede. Dazu muss man meist etwas unterbrechen oder anders machen. 

„Wir leisten, wir verantworten“. Blaha Büromöbel zerlegten bereits vor 20 Jahren ihr ursprüngliches Unternehmen in eine fraktale Organisation, in ein informations- und kommunikationsintensives Netzwerk aus selbstständig agierenden Teams, weil sie erkannten, dass die MitarbeiterInnen selbst am besten wissen, wie sie produzieren müssen. Die ganze Verantwortung wurde von zwei Ebenen in diese Teams verlegt und alle miteinander vernetzt. Die Intelligenz ist vor Ort, die Leute wissen am besten was sie benötigen. Die Beschreibung der Tätigkeiten der Teams wurde in einem einzigen Dokument niedergeschrieben. Ist das nicht toll! Keine zahlreichen Funktionsbeschreibungen, die sowieso keiner wirklich liest und nutzt und wenn, dann sie sie oftmals veraltet und müssen erst angepasst oder erneuert werden. Bei Blaha gibt es ein paar wenige Regeln, die vereinbart werden und effiziente, verlässliche Kommunikation. Blaha ist damit sehr erfolgreich.
Quelle: www.xing.com/news/insiders/articles/desksharing-ist-out-my-desk-is-my-castle-heisst-die-devise-1160232?xing_share=news

Anna Ott, HR-Expertin bei Hub:raum, hat im Bewerbungsprozedere den Lebenslauf abgeschafft. Die vorerst irritierende Vorgangsweise wird mittlerweile hochgeschätzt. Die Vergangenheit der BewerberInnen ist weniger wichtig, als deren intrinsische Motivation, deren Teamstärken und ob diese im Sinne der Unternehmenskultur agieren möchten. Auch ermöglicht das Wegfallen des Lebenslaufes bessere, tiefere Dialoge in Bewerbungsgesprächen. Die anfangs etwas aufgeregten Führungskräfte schätzen es mittlerweile sehr, qualitativ bessere Gespräche zu führen, in denen BewerberInnen ein viel größeres Interesse an der eigenen Person verspüren. Quelle: www.gruenderszene.de/allgemein/hr-interview-recruiting-tipps-lebenslauf-abgeschafft

Das SAP-Beratungsunternehmen abat hat sich von Beginn an gegen Regeln im Unternehmen ausgesprochen. Regeln in Unternehmen entstehen meist aus Empörung. In diesem Unternehmen nicht. Hier entstehen Geschichten, die sich aus der Kultur herausbilden. Auch hier findet dann hin und wieder etwas Empörendes statt. Jedoch seltener und es ist eingepackt in eine Atmosphäre des Anstandes und nicht in eine Checkliste von Dos and Don´ts. Somit orientieren sich die MitarbeiterInnen an dieser Atmosphäre und fühlen Verantwortung, was sich als höchst wirksam herausstellt und vor allem vor unnötigen, ablenkenden, gefühllosen internen Regelwerken schützt. Quelle https://www.sichtart.at/wie-sich-menschen/

Premium-Cola ist auch eine etwas andere Firma. Das wirtschaftliche Ziel ist eine “Schwarze 0”. Sie möchten bewusst keine Gewinne erzielen und behauptet sich seit 13 Jahren auf dem Getränkemarkt. Sind die Einnahmen höher als die Ausgaben, wird der Preis gesenkt. Alle MitarbeiterInnen bekommen einen Einheitslohn, so auch der Gründer und Chef Uwe Lübbermann. Auch hat er seit 13 Jahren mit keinem Lieferanten einen schriftlichen Vertrag und hatte bis jetzt noch keinen einzigen Rechtsstreit. Man muss sich die Kooperation eben ausmachen, sie besprechen und vereinbaren, so gut, dass sie zu einer tragfähigen Zusammenarbeit führt. Das dürfte hier sehr gut gelingen. Quelle: https://www.youtube.com/watch?v=0yGRgERiPCI&sns=em

Vor kurzem hatte ich im Zuge eines OE-Projektes eines größeren Unternehmens mit einigen Führungskräften einen wesentlichen Dialog über notwendige Rollen-Anpassungen und die Umgestaltung von Führung in selbstorganisierten Teams. Am Ende waren sie sich einig: „Wenn wir wollen, dass unsere Leute wieder erfahren wie wichtig jede und jeder ist und dass jeder und jede für das eigene Handeln (und Nicht-Handeln) verantwortlich ist, dann müssen wir aufhören, Verantwortung abzunehmen und diese wieder dorthin bringen, wo sie hingehört und wo sie für unsere Kunden und Kundinnen am besten wirken kann. Sätze wie „Wir haben die Letztverantwortung …“, „Wir sind zuständig für die Qualität …“, „Erst nach Genehmigung von …“ müssen aus unserem Wortschatz, unseren Leitfäden, unseren Funktionsbeschreibungen und aus unseren Köpfen verschwinden. Wir müssen eine andere Rolle einnehmen und diese verantwortungsverhindernde Identität von Führung selbst auflösen.  

Wenn ich Momente wie diese miterleben kann, bin ich immer sehr dankbar. Dann ist der Raum erfüllt von etwas Gutem, dass gerade passiert, etwas dass die Arbeitswelt verbessern wird, fast wie ein Zauber, der gerade durchdringend in die Welt gelangt.

Sind das nicht aufregende Geschichten?! All diese Menschen stellen „In-Frage“. Prozesse, Strukturen, Regeln, sich selbst. Sie gehen mutig in eine ungewisse Zukunft und probieren gemeinsam mit anderen Neues aus. Sie irritieren mit der Absicht, dass der neue Jetztzustand eine Ausprägung des beabsichtigten Zustands wird.

Ja, der Weg entsteht im Gehen.
Tiny tweaks can lead to big changes. So just keep on going.

Elisabeth Sechser