Warum Optimieren gefährlich werden kann und wie die eine oder andere innovative Kraft in Unternehmen versiegt zeigen die 3 verbindende Themen Coffin Corner, Innovationskraft-verhinderungen und Prozessmusterwechsel – wenn Steigerung über Optimierung nicht mehr möglich ist. Ob die drei wirklich miteinander zu tun haben und ob Kairos, der Gott des richtigen Augenblicks dazupasst? 

Motivation ist die Antriebskraft und Bereitschaft in einer bestimmten Weise zu handeln.
Motive sind Beweggründe des Handelns, die meist von persönlichen Zielen geprägt sind.
Demotivation ist eine Einschränkung, Blockierung oder der Verlust der Antriebskraft oder Bereitschaft;
nicht nur Nicht Tun oder weniger Leistungsbereitschaft, sondern Engagement in unerwünschte Richtung.

Die Zeit: Viele haben zu wenig Zeit oder zu viel zu tun. Die Suche nach der Formel alles zu schaffen, zu erledigen, optimal zu gestalten ist zum Scheitern verurteilt. Das Ziel: Man muss immer eines haben, genau wissen, wie man es unter optimalen Umständen erreichen wird und verzweifelt, wenn es (un-)erwartete Ereignisse gibt, die so nicht geplant waren. 100% Nutzen, 100% Output, 100% Effizienz. Gefährlich und demotivierend. Wenn es keinen Platz mehr für spontane Kreativität, für unberechenbare Innovationen oder für Gestaltungs-Freiheiten gibt, dann verliert ein Unternehmen an Kraft und Lebendigkeit.

Coffin Corner

Der effizienteste Punkt ist lebensgefährlich – Optimierung ist nicht immer optimal

Amel Karboul beschreibt in ihrem Buch „Coffin Corner – Warum auch die besten Firmen abstürzen können“ sehr eindrücklich die Gefahr von größtmöglicher Optimierung in Organisationen und vergleicht dieses Phänomen mit der Coffin Corner im Luftraum: Mit zunehmender Flughöhe wir automatisch die Spanne zwischen Mindestgeschwindigkeit, die ein Flugzeug in der Luft hält, und typenbedingter Höchstgeschwindigkeit enger. Je effizienter ein Flugzeug fliegt, desto mehr nähert es sich dem Punkt, an dem Mindest- und Maximalgeschwindigkeit gleich sind. Das ist der Punkt der maximalen Flughöhe. Gleichzeitig der Punkt der höchsten Effizienz, das betriebswirtschaftliche Optimum, weil dort mit Maximalgeschwindigkeit und minimalem Treibstoffverbrauch geflogen wird. … und auf dieser Flughöhe zu fliegen, ist extrem gefährlich.

 Jede winzige Änderung der Geschwindigkeit, jede kleinste Luftturbulenz, jede Kurve, die eine Kursänderung einleitet, kann dazu führen, dass das Flugzeug einen Tick zu hoch fliegt, die Strömung an den Flügeln abreißt und das Flugzeug abstürzt. Der Handlungsspielraum für den Piloten ist extrem eingeschränkt. Den Luftraum knapp unter der maximalen Flughöhe nennt man „Coffin Corner“. Hier darf nichts Unvorhergesehenes passieren.
Die Arbeitsabläufe in einem Unternehmen immer mehr zu optimieren ist, ähnlich der Situation eines Piloten, der sein Flugzeug in die Coffin Corner fliegt – und es noch weiter an die absolute Grenze heranführt. So lange das Flugzeug noch fliegt, ist es höchst profitabel. Deshalb denken die CEOs: Es läuft blendend, das Unternehmen ist sicher. Aber die Handlungsoptionen in einem optimierten Unternehmen sind überaus eng. Je mehr man sich auf Effizienz ausrichtet, desto weniger Freiraum bleibt, auf veränderte Bedingungen zu reagieren. Irgendwann wird so ein Unternehmen abzustürzen.

Wie geht man also mit Unsicherheit um? Möglichst viel Sicherheit, Planung, Optimierung ermöglichen, strickte Ziele vorgeben, standardisierte Detailschritte entwickeln, um von A nach B zu kommen? Oder man eignet sich die Denkweise der vielen Möglichkeiten, der vielen Perspektiven, der vielen Wege an (Amel Karboul). Man ermöglicht sich Spielraum, um auf Unsicherheiten zu reagieren. Wenn nun hier der Begriff Flexibilität auftaucht so bedeutet dieser nicht, dass man als MitarbeiterIn immer und allzeit bereit sein muss. Nein – es geht darum, sich als Mensch die innere Flexibilität zu ermöglichen, zu erlauben, zu nutzen, um auf die Komplexität der Welt zuzugehen und in ihr zu gestalten.

Prozessmusterwechsel

Prof. Dr. Peter Kruse

Wer etwas Neues erreichen will, muss alte Gewohnheiten aufgeben
und sich auf instabile Zustände einlassen.

Jahrzehntelang versuchten Hochspringer, mit Fuß und Hand einer Körperhälfte voran sich bäuchlings über die Latte zu winden. Trotz kontinuierlicher Verbesserungsversuche war irgendwann die Grenze erreicht. Steigerung über Optimierung war nicht mehr möglich. Bei den Olympischen Spielen 1968 öffnete dann der Amerikaner Dick Fosbury neue Leistungshorizonte. Er sprang nach einem bis dato unbekannten Muster: Er drehte sich kurz vor der Latte überraschenderweise um und glitt rücklings über die Latte. Ein neuer Sprungstil war geboren.
Wer etwas Neues erreichen will, muss alte Gewohnheiten aufgeben und sich auf instabile Zustände einlassen.

Entscheidend sind eine strategische Balance zwischen Beständigkeit und eine gemeinsame Vision – tragfähig und faszinierend genug, um in instabilen Phasen zu begeistern. Das bloße Verbessern des Bestehenden stößt an seine Grenzen. Die Ausrichtung auf bereits erreichte Leistungsstandards reicht nicht mehr aus. Es geht nicht nur um Funktionsoptimierung, sondern um Prozessmusterwechsel.
Die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen und die Bereitschaft, vermeintlich bewährte Stabilität aufzugeben, werden zu entscheidenden Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung. Die Erkenntnisse der Selbstorganisations- und Chaostheorie legen der Führungskraft in Instabilitätsphasen einige konkrete Handlungsempfehlungen nahe: Störung ist Voraussetzung für gelingende Veränderung. Stabilität macht handlungsfähig, Instabilität macht kreativ. Verantwortliche EntscheidungsträgerInnen haben die Aufgabe, immer wieder frühzeitig zu destabilisieren, möglichst bevor das Umfeld eine Änderung erzwingt. Dabei müssen Faszination und Aufbruchsstimmung durch glaubwürdig vorgelebte Veränderungsbereitschaft lebendig gehalten werden.

Innovationsfeindliche Organisation erzeugen innovationsfeindliches Verhalten.

Eine Organisation im Optimierungswahn über bürokratische Prozesse fördert die kollektive Dummheit im Unternehmen. Statt auf die Potenziale ihrer MitarbeiterInnen zu setzen, verstecken sich die Excel-Führungskräfte hinter Berichtsorgien und Kennzahlen-Management. „Der dauernde Druck und die ständigen Vorgaben zwingen die Leute dazu, sich den halben Tag Gedanken darüber zu machen, wie sie es schaffen, am Ende des Tages – Lieblingsformulierung der Manager – gut dazustehen. Mit Strategieentwicklung, dem Fördern von Innovation und Kreativität oder Personalführung – den eigentlichen Kernaufgaben einer Führungskraft – hat das herzlich wenig gemein.“, erläutert Dueck.

Work underground as long as you can – Innovationskraft aufrecht erhalten ist kein Kinderspiel

Kairos ist der zweite Gott der Zeit, der Gott des richtigen Augenblicks. Von seinem Kopf hängt ihm eine Haarlocke ins Gesicht, während er am Hinterkopf kahlgeschoren ist. „Die Gelegenheit beim Schopf packen“ – dieses Sprichwort hat seinen Ursprung in der Haarlocke von Kairos. Wenn die Gelegenheit vorbei ist und man hat sie nicht gepackt, dann greift man ins Leere oder eben dem Gott Kairos an den kahl geschorenen Hinterkopf.

Neben Kairos brauchen Menschen, die Innovationen in die Welt bringen, Einblicke in so manche Dynamiken und Strategien trotz widrigster Umstände dran zu bleiben. Prof. Dr. Gunter Dueck rät zu „Work underground as long as you can“, ermutigt nicht aufzugeben und liefert ein paar wichtige Kriterien, die es braucht, um innovationskräftig zu bleiben, bedingungslos rauszugehen und fröhlich für die Zukunft zu sein.

Hierfür brauchen Sie nun etwas Zeit (1:44). Es zahlt sich aus, sich diese zu nehmen. >>> https://www.youtube.com/watch?v=ZQhh5ISb2Fg

Quellen: Gunter Dueck, Amel Karboul, Peter Kruse, netzoekonomiecampus.com | Netzstrategien für die Wirtschaft, nextpractice.de, omnisophie.com, vikobama.com, webbaecker.de
Bildquelle: Time as Occasion, Francesco de’ Rossi (1510–1563), Fresko, Palazzo Vecchio Museum, Florenz

Literaturempfehlung “Coffin Corner” >>>

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