Jahresplanung verhindert Mustererkennung am Markt. Die Alternative: Performancesystem “Relative Ziele” kommt völlig ohne Zielvereinbarungen, Bonussystemen oder Plan-Ist-Abweichungen aus und ermöglicht gerade deswegen viel mehr Transparenz, Verantwortung, Wirtschaftlichkeit, Wettbewerbsfähigkeit und Leistung.
Traditionelle Managementprozesse halten Teams vom Denken ab
Sie stimulieren kontraproduktives, sogar unethisches Verhalten z.B. Kampf von Abteilungen und Bereichen um Teile des Kuchens, Ziele und strategische Richtlinien, Zielverhandlung, Definition von Anreizen, Aktivitätsplanung, Ressourcenzuweisung, Koordination der Pläne, Genehmigungen, Leistungskontrollen (gegen Plan), Jahresplan (Budget), Bonus (gegen Ziele), …
“Das Geheimnis des Erfolges besteht nicht darin, die Zukunft vorauszusehen, sondern eine Organisation zu bauen, die in jeder unvorhersehbaren Zukunft erfolgreich sein kann.”
Michael Hammer
Unternehmen brauchen eine zutrauensbasierte Form vernetzten, zukunftsorientierten Denkens – nicht planungsbasierte Steuerung und Kontrolle. Wir gehen oft davon aus, dass die Quelle guter Leistung eine gute Planung ist. Aber Planung ist niemals die Quelle von Leistung. Vorbereitung ist es. Während Planung bedeutet, in unserer Vorstellung mit der Zukunft zu hantieren, bedeutet Vorbereitung, die eigentliche Arbeit selbst zu beginnen, indem sie die Voraussetzung für künftige Leistungsfähigkeit schaffen. Vorbereitung ermöglicht Menschen und Teams, in der Zukunft eine bestmögliche Leistung zu erzielen.
Von fixierten zu relativen Leistungsverträgen
Es geht darum, Ziele und unseren Umgang mit Leistungsmessung zu ändern und von fixierten zu relativen Leistungsverträgen zu gelangen – und zu einfachen, ethischen, Selbstorganisation fördernden Systemen für den Umgang mit Wertschöpfung. Den Prinzipien des Beta-Kodex folgend muss jede Leistungsbeurteilung auf der Ebene von Teams enden. Relative Ziele ermöglichen es, Teams so zu autorisieren, dass sie wie Unternehmer denken und handeln können, dürfen, wollen und müssen. Mittels “Relativer Ziele” kann individuelle Könnerschaft und Teamverantwortung weitaus besser genutzt werden. Zusätzlich hören sie durch Verzicht auf fixierte Ziele, Steuerung und Motivierung auf, Mitarbeitende zu de-motivieren. Sie werden aufhören, gegen die Realität des Marktzugs und des unternehmerischen Impulses der Mitarbeitenden zu kämpfen.
Der naive Glaube, Menschen tun das, was erwartet wird, wenn sie dafür gut belohnt werden, ist eine absurde und gefährliche Vereinfachung des komplexen Wesens Mensch. Wann immer Menschen zum Nachdenken darüber angestiftet werden, was sie bei einem bestimmten Einsatz für eine Aufgabe bekommen, werden sie immer weniger geneigt sein, Risiken auf sich zu nehmen oder neue Möglichkeiten auszuloten, ihrer Intuition zu folgen oder beiläufige Anregungen aufzugreifen.
Pay-for-Performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus, der sich auf das Individuum konzentriert und nicht auf Systeme – und der, wie der Name schon sagt, nur Verhaltensweisen betrachtet. Nicht Gründe und Motive, oder die ganzen Menschen, die sich verhalten. Ich sage den Fortune 500-Führungskräften (zumindest jenen, die dumm genug sind, mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung so lautet: Bezahlen sie die Leute gut, bezahlen sie sie fair – und tun sie dann alles, um ihnen zu helfen, das Geld zu vergessen. Wie sollen wir unsere Mitarbeiter belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind nicht unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere und vertraue ihnen, befreie sie von Störungen, versorge sie mit allen verfügbaren Informationen und Unterstützung, damit auf höchstem Niveau gearbeitet werden kann.
Alfie Kohn
Hervorragende Leistungen ziehen in eine Richtung. Belohnungen ziehen in die andere. Das ist gefährlich. Menschen greifen dann nur auf bereits gemachte Erfahrungen zurück und somit können wir nichts Neues entwickeln, keine neuen Lösungen zulassen. Berechenbarkeit macht nicht nur Stress, sondern verhindert auch Risikobereitschaft und Höchstleistung. Harvard Business Review (1993)
Hier ein übersetzter Artikel für Sichtart-Kund:innen zum Lesen: “Warum Anreizsysteme nicht funktionieren können” – Alfie Kohn, ©Harvard Business Review 1993, Deutsche Fassung, 1994, Sichtart-Übersetzung 2023 für Kund*innen
