• Wie kann ich in einer Zellstruktur in meinem Beruf weiterkommen?
• Mache ich dann noch Karriere? Und wenn ja – wie viele?
• Wie komme ich in Zellstruktur zu einem höheren Gehalt?
• Verliere ich in dieser Struktur am Ende nicht gar an Wert am Arbeitsmarkt?
• Wie definiere ich meine professionelle Identität, wenn nicht über hierarchischen Status in meinem Unternehmen?
• Werden meine Leistungen in einer Zellstruktur überhaupt im Zusammenhang mit meinen Vorankommen gesehen? Und wenn ja, von wem?

Diese und andere Fragen ergeben sich aus den Bildern, die wir von Karriere haben. 

Unsere Vorstellungen von Karriere sind stark mit Bildern „hierarchischen Aufstiegs“ verknüpft: Vorankommen ist hier mit zunehmender Personalverantwortung für Kolleginnen und Kollegen verbunden; man „empfiehlt sich für Höheres“ in der Pyramide und „rückt in höhere Positionen auf“. Der Weg nach oben ist an vorhersehbare Voraussetzungen geknüpft: In Alpha-Organisation weiß der Karrierist genau, auf was er sich einlässt, wenn er sein Ziel erreichen will. Als Ersatz für diese „echte Karriere“ halten manche Alpha-Organisationen die Option einer „Fachkarriere“ vor: Für jene, bei denen es „zur Aufstiegskarriere nicht ganz reicht“, die aber etwas können. Ein Konstrukt, das weithin wenig Ansehen genießt, da ihm etwas Zweitrangiges anhaftet. Aufstiegskarrieren indes werden für viele Menschen zunehmend unattraktiv. Sie passen nicht mehr recht zu heutigen Marktkräften. Zur Verdeutlichung:

• Karrieren verflüssigen sich: Arbeitnehmer wechseln Arbeitsplatz und Arbeitgeber häufiger und in kürzer werdenden Intervallen. Früher waren Wechsel als „Jobhopping“ verpönt, heute gehören sie dazu: Arbeitsverhältnisse passen sich den Bedürfnissen von persönlichen, in Veränderung befindlichen Biographien an. Statt umgekehrt.
• Im Lauf des Lebens üben wir künftig mehr als nur einen Beruf aus. Vertiefung und Neuaufbau praktisch relevanter Expertise während des gesamten Berufslebens (statt nur in den Lehrjahren) werden zur Pflicht.
• Märkte, Berufe, Professionen differenzieren sich stärker aus. Die Zahl der Jobtitel erhöht sich geradezu inflationär. Dadurch werden Positions- und Titelkarriere tendenziell entwertet. Nur wer relevantes Können besitzt, verfügt an heutigen Arbeitsmärkten über Marktmacht. 
• In Komplexität ist das, was einst „soft“ erschien, „hart“. Fähigkeiten, die für gute Zusammenarbeit eine Rolle spielen, wurden in den 1980ern zunächst als „Soft Skills“ verulkt. Später hielten sie in Entwicklungsprogramme Einzug – auch in diejenigen für Führungskräfte. Denn: Schlechte Zusammenarbeit, asoziales Verhalten können sich Unternehmen kaum mehr leisten. Die zunehmend schnellere Entwertung von Berufsqualifikationen (den sogenannten „Hard Skills“) hat diesen Wandel verschärft: Was zunächst als „soft“ galt, ist längst zum neuen „Hart“ geworden!

Diese Veränderungen am Karriere- und Arbeitsmarkt sind mit Aufstiegskarrieren in Alpha-Organisationen nicht kompatibel, finden aber in Zellstrukturen eine Entsprechung. Anders gesagt: Wollen wir den Karriere-Begriff weiter verwenden, dann sollten wir statt von Aufstiegskarriere künftig besser von Zellstruktur-, Verantwortungs- oder Könnerkarriere sprechen.

Mitarbeitende werden in Komplexität um so „wertvoller“ für ihre Organisationen, je mehr sie einerseits Verantwortung für Wertschöpfung (nicht: „für Personal“) übernehmen bzw. je mehr sie über eine benötigte, wertvolle Könnerschaft (nicht: „Qualifikation“/“Kompetenz“) verfügen. Könner sind in der Lage, Wertschöpfungsprobleme durch Zulieferung von Ideen zu lösen. Dazu ist hohe, durch Übung erworbene Fachlichkeit nötig, zum anderen soziale, kommunikative Könnerschaft, mit der Lösungen in Zusammenarbeit in die Praxis gebracht werden können. Hinzu kommen Bereitschaft und Fähigkeit, eigenes Können an andere weiterzugeben. Also: Meisterin oder Meister für andere zu sein. 

„Kannste was, dann biste was!“ sagte die Zellstruktur.

Niels Pfläging

Vergütungssysteme – ganz einfach 

Bezahlung der Kolleginnen und Kollegen in einer Zellstruktur besteht im Wesentlichen aus einem festen Grundgehalt. Es scheint in diesem Zusammenhang selbsterklärend, dass jegliche individuellen Boni oder Anreize („Incentives“) mit Miteinander-Füreinander-Leisten unvereinbar sind. Das Grundgehalt kann und sollte nach Möglichkeit um eine Erfolgsbeteiligung auf Unternehmensebene ergänzt werden. Dieser Erfolgsbeteiligung sollte relativ untergeordnete Bedeutung zukommen: Ihr Wegfall in wirtschaftlich schweren Zeiten darf nicht als einschneidend oder gar existenzgefährdend erlebt werden! Es kommt dem Grundgehalt zu, den Wert der Person für die Organisation und ihren Marktwert abzubilden. Für sich genommen muss dieses Gehalt als fair und angemessen wahrgenommen werden können.

Es empfiehlt sich, auf Einsortierung von Organisationsmitgliedern in Vergütungsraster oder Gehaltsbänder ganz zu verzichten. Stattdessen sollte „das richtige Gehalt für die jeweilige Person“ gefunden werden (Prinzip des „Pay the person, not the position“). Auf den ersten Blick mag dies, unserer Konditionierung entsprechend, schwierig oder gar unmöglich erscheinen. Nur so aber ist Gehaltsgerechtigkeit oder -fairness erreichbar. Hochgradig individuelle Grundgehälter, nicht aber extrem gespreizte Gehälter, werden die Folge sein. Karriere in einer Zellstruktur ist also in hohem Maße „Grundgehaltskarriere“. Jobtitel dienen hier nicht der Gehaltsfestlegung, sondern vorrangig der Innen- und Außenkommunikation. Es kann eine logische, angemessene Folge sein, dass Mitarbeitende unterschiedliche Titel für das Außen und das Innen, sowie für verschiedene externe und interne Rollen tragen. 

Zellstrukturdesign. Ein neue Sozialtechnologie, die unternehmerischer Wertschöpfung Flügel verleiht

Quelle: https://www.linkedin.com/pulse/zellstrukturdesign-vom-karriereweg-der-hierarchie-zum-niels-pflaeging/ 

Wer lernen will, wie all das geht, ist hier richtig.

Elisabeth Sechser

Der Workshop: Zellstrukturdesign

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